案例摘要

两年前，某集团企业IT主管张力，曾暗自窃喜自己明智地把IT分包给了不同IT服务商。如今，他明白要为此付出一定代价。

有一次，某地分支机构的财务数据迟迟不能上报集团总部，张力找到负责财务系统的A服务商去解决问题。A公司认为问题可能出在网络上，请他直接找负责网络的B服务商解决。张力只能马不停蹄地找到B公司；而B公司则认为应该首先由A公司解决。双方都以“这项服务没有在合同范围之内”而拖延时间。无奈之下，张力答应另外支付服务费，请B公司尽快解决。

类似事情接连发生几次之后，张力发现：在这几家外包服务商之间协调解决故障，太花费精力，无形中骤然加重工作负担，这与“采用IT外包服务为企业减轻负担”的意愿相去甚远；而且服务商要求额外支付的服务费，已经大大超过当年预算。

专家点评

*黄绍良 昆山泓森信息科技管理顾问公司执行总裁

服务范围变动管理方法：基本上采用项目范围变动管理的流程。在发生问题的时候，单位必须指派一名技术人员负责找出问题的根源，然后与有关服务供应商共同建立解决方案及预算，提交单位领导审批后交由一家或多家服务供应商实施。优点是能提供明确的处理流程，对所需的额外服务和结果有足够的信息进行判断，在实施前获得领导认同并提供所需的预算以便实施。

*叶宜强 中国软件评测中心高级咨询顾问

客户由于受制于多个供应商，会出现协调程序、操作管理等暗存问题，可能使外包业务中途流产，导致经济损失、反目成仇、甚至导致企业破产。 在笔者看来，只考虑成本、管理而不顾及其它关键因素，会给多方外包带来灾难性影响。选管并举，区分好各业务外包边界、选好外包供应商、签订明确服务合约，才能从根本上实现多方外包。

*顾磊 九略信息化咨询公司总经理

张力在选择外包方式时，虽然充分考虑了性价比，但是对自身的能力可能缺乏客观的分析评价。当问题出现时，张力自己没有能力判断，到底是财务系统的问题还是网络的问题，这说明他自己本身对于这种外包服务的驾驭能力不强。也不能说他完全不会开车，可能也会，但可能他会开的是整体外包的自动档，换成分项外包的手动档就够呛。

*马越 Unisys全球外包及技术服务部大中华区总经理

实际上，企业在多家服务供应商中，甚至无法选择高效和低成本的运作模式，来适应不断变化的内部环境和外部环境，在SLA/SOW的框架中，缝缝补补或留白处理，反而提高了服务成本增加甚至无法管理的风险。在现实“多家供应商协作”的选择中，应该更多去从四个方面来创造外包服务的价值，正确的动机、正确的模式、正确的合作伙伴和能够与企业目标充分互动的策略。（X228）