日产汽车，在变化激烈的IT市场中运用IT服务，将几个供应商的长处整合起来在世界范围内开展“多种外包战略”，这体现了管理手段的成熟度和业务流程的标准化。

日产汽车，自从1999年同法国雷诺合作以来，提出了实现企业再生和恢复业绩的“日产再兴计划（2000～2001年度事业计划）”、转向盈利的“日产180（2002～2004年度事业计划）”以及着重创造价值的“日产价值提升（2005～2007年度事业计划）”。日产对于“改革”的理解，就是不停止的追求适应时代要求的经营模式。

这个理念体现在IT外包领域中，即是公司修正了仅仅为了减少成本而大量引入外包的战略，推行从“同少数供应商的大合同”向“组合多数供应商长处的多种外包”战略转向的大改革。

“从1999年到2000年这段时期，大合同带来的好处非常明显。特别是对于不得不削减成本的本公司来说，没有别的方法。随着离岸供应商的发展，市场整体成本都大幅降低。在本公司的经营战略中全球化的影响显得更为突出，这必然让大合同的利益减少。”日产公司的CIO，负责全球信息系统的本部长行德赛鲁松（音）说。

全球化的外包战略—LCC

日产汽车在全世界的生产基地，都在推行外包的多样化、全球化，实现向多种外包转换战略的转换。

该公司在2005年4月开始推行的日产价值提升策略中，将“全球化的外包战略”作为提升企业价值的四大策略之一。这一系列的活动以“领先优势国家—LCC（Leading Competitive Countries)”为名在公司内开展。

LCC的基本理念很简单，即“运用具有竞争力的国家或地区的产品、服务，实现总成本的最小化，以实现业绩的成长”。

现在，日产汽车在匈牙利、罗马尼亚、埃及、泰国、中国等新兴市场开拓外包业务，同时其生产基地扩大到世界各地。

另外，选择贸易伙伴的基准、考察服务是否优秀也从“拥有多少”向“多少个基地可以提供”转移。这和转型的IT外包战略有着同样的基础，也有着相同目的。

“虽然根据外包的价值、优点降低产品成本的想法没有发生改变，但是公司考察‘价值’的意义在发生变化。公司向往的是，建立可以在世界范围内根据特定的基地获利的项目。”利用多家外包商，可以确保服务质量和保证外包服务的弹性。在世界范围内利用各种服务也可以降低成本，这就是“IT版的LCC战略”。

供应商的驱动之术

实现世界范围内外包服务的最佳化，必须对供应商进行管理。对此，该公司采取组织和契约两种路径来解决。

首先，在组织方面，在全球信息系统部门内设立资源管理的专门部门。这里包括了硬件、软件、服务，实现了IT资源调配的一条龙。说来就是专门进行供应商管理的供应商管理办公室—VMO(Vendor Management Office)。

这个部门的作用不仅限于简单的“交涉商谈作用”，也担负着最新的技术动向、各技术可能性分析、供应商各公司特征等信息的收集工作，并且要对签约供应商进行评价。现在，该公司以企业级架构模式—EA（Enterprise Architecture）为基础，正在总结供应商提供的各种各样技术、服务、擅长领域，以做信息储备。

另外，该公司在合同方面准备了3种方针。希望供应商根据自身能够发挥的作用、本公司的特征决定采取哪种方式较好。