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外包之“舞” 寻找默契的感觉
网络  发表时间 2005-11-29

         第三季度的经营数据摆在了K公司CEO常先生的办公桌上。营业收入增长了35%,利润增长了12%,新增客户276家……。“这真是个收获的季节”,常总心里想。  

  连续5个季度的快速增长,使K公司即将提交给董事会的业绩报告增光不少。但是,常总冷静的目光,盯在了另一组数据上:三季度450单合同中,如期履约的比例是91%,比上季度下滑了3个百分点;采购延期交货的比例上升了5%;应收账款周转天数更是增长到156天,超过了5个月!  

  日益加重的经营负荷,似乎与公司的快速成长是一对孪生兄弟。常总的脑海里,又出现了“外包”的念头。  

  寻找伙伴  

  一年前,当公司业绩呈稳步上升态势的时候,公司董事会曾经认真讨论过“外包”业务的可能性。作为一家电子设备制造商,K公司有自己独立的产品品牌,有自己的研发队伍,也有自己的销售公司和生产车间。“像我们这样‘小而全’的公司,其实越来越少了”,常总记得董事会讨论时,大家较为一致的看法。  

  电子行业的外包模式已经比较成熟。从节约成本、快速推向市场、分散风险的角度看,外包的确是K公司“成长历程”中迟早要面临的问题。  

  “但是,寻找合适的合作伙伴并非轻而易举”,常总非常清楚,也正是因为电子类产品的门槛较低,“外包会带来另外的风险,那就是‘如何保护商业机密和知识产权’的问题。”  

  “老实说,寻找一个纯粹‘制造产品’意义上的外包合作伙伴,易如反掌”,结合K公司产品在市场上的定位和技术特色,常总的“外包战略”显然面临两难选择。  

  从外包的一般意义上讲,K公司会把技术含量低的部分外包出去,比如部分组件和传感装置。“但是,随之而来的问题是质量如何控制?生产计划如何进一步整合,以降低整体成本?”  

  另一方面,潜在的外包合作伙伴也在“用同样的目光打量着我们,采购合约具体的条件是什么?能不能如期付款?”  

  寻找感觉  

  “外包的决心,并非是外包做不做这么简单,而是怎么做的问题”,常总非常清楚里面的症结所在,这里其实是如何建立相互信任的伙伴关系的问题。  

  “就像跳舞一样,你与舞伴之间完全是一种默契的感觉,可以在和谐的节奏中传递默契的信息”,常总把外包比喻为“跳舞”,颇为形象。  

  问题显露出曙光,是在今年上半年K公司建立起完善的信息系统之后,常总似乎发现了“解决默契之道”的钥匙。  

  “我们发现,信息化程度的高低,成为我们合作是否顺利的有力保障”,结合过去近两年的企业经营,常总得出了这样一个结论,“信息化程度越高,企业越注重规范化运作,流程越有效,双方合作的可信度越高”。  

  这是一个非常有启发性的结论。事实上,“外包”业务,已经超越了传统的产品级层面,已经成为衡量企业供应链灵活程度的一个标志。  

  如果再拿常总的“跳舞”作比喻的话,信息化水平相当的企业之间,更容易产生“共鸣”,这是因为企业已经有通过信息平台整合资源、优势互补的潜在愿望。  

  和谐之美  

  常总在K公司实施的外包实践,已经过去了1个多月的时间。“我们找到了‘外包’的感觉”,常总显得十分兴奋。  

  当供应商通过网络处理定单的时候,K公司可以随时查看定单的履行情况。“这与传统的做法完全不同”,透明的流程使K公司与外包合作伙伴,在某些流程上形成了一体化的关系,双方找到了“共同的生产节拍”,这个“节拍”是跨越企业边界的。  

  “如此形成的‘竞争力’使我们双方都受益匪浅”,常总从10月份的快报上就可以感受到。通过外包,K公司可以进一步加大自己的研发力度,同时还可以与外包合作伙伴共同制定提升零部件质量的策略,改善产品交付的周期。  

  生产还是外包?  

  在2000年美国《商业周刊》评选出的信息技术公司百强中,名列榜首的是一家名为  Celestica的公司。它的品牌从未出现在任何一款IT产品上,但它却在为Maxtor、Sun、Lucent、HP、Alcatel、Cisco等赫赫有名的大公司,提供低成本的制造生产服务。  

  2002年,这家总部位于加拿大多伦多的全球电子制造服务提供商(EMS),获得了83亿美元的傲人战绩。  

  对于电子业来说,外包已不是什么新鲜事,几乎所有顶级公司都在更多的通过外包运作模式,以达到收缩成本,聚焦核心能力的目的。  

  “生产还是外包”,这是信息基础设施达到一定规模之后,人们自然而然提出的问题,也是David  Burt博士和Richard  Pinkerton博士在1996年合作出版的著作,《采购经理战略前摄采购指南(A  Purchasing  Manager's  Guide  to  Strategic  Proactive  Procurement)》中第7章的标题。  

  “‘生产还是外包’的决策对企业的经济状况、甚至企业的生死存亡都至关重要”,然而两位博士却发现,“这些决策一般由组织内较低级别的人做出,并且往往是在不知不觉中完成的。”  

  在众多草率的决策背后,“不仅几十亿美元白白付之东水,宝贵的管理资源也会因用之过度而崩溃。”身为美国圣迭戈大学NAPM(国家采购管理协会,National  Association  of  Purchasing  Management)管理学教授的Burt,和作为美国加利福尼亚州立大学Sid  Craig商学院营销和后勤学教授的Richard  L.  Pinkerton博士,通过大量实例在著作中提出了被称做“整合采购系统(Integrated  Procurement  System)”的理论,并就外包在企业采购中的价值,做了详尽的分析。  

  Burt和Pinkerton认为,外包是当今企业运营的战略问题,外包决策需要在企业战略的高度予以重视,“这一战略问题要求企业明确自己的核心能力,即那些令自己与众不同并能立于不败之地的特点。”  

  所谓“从战略高度予以重视”,并非是一句空话,而是必须“以双方结成紧密的战略联盟为前提”。  

  众多企业成长的历程证明,随着企业的快速成长,企业内部的管理事务日趋复杂和多元化。在这种情况下,管理层完全有可能由于过度分散而无法有效管理。因此,在Burt和Pinkerton看来,“外包与否”并非是一个“自主发展”还是“广泛联盟”的带有感情色彩的取舍问题,而是基于对企业核心能力、成本结构、人力资源、战略预期所做的全面分析。  

  尤其是在信息技术已经成为当今企业生存的基础环境的情况下,外包更是超越了物料加工、材料供应与采购、OEM等传统工业时代的层面,逐渐进入了知识分享、一体化整合、双赢的崭新阶段。

关键词:外包、外包默契、外包感觉、感觉外包默契

 

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