外包曾被视作节省后台功能（如工资单和IT）的有力策略。它没有那么多的精力，也从来都没有被视为是管理理念上的一大突破。但到了二十世纪九十年代，这一现状就有了很大的改变，因为公司开始将更具战略性的部门如制造、后勤和与创新相关的活动纷纷外包出去。突然间，外包变形成为一种关键的管理工具。

　　随后到来的便是不可避免的后冲力。外包，理论上看来非常的简单，但是执行起来却非常棘手。它无法实践其承诺—公司由于错误的原因以错误的方式外包错误的业务。实际上，一项来自安永的最近的研究表明仅有54%的公司对外包满意，与10年前80%这一数据相比下降了很多。

　　尽管如此，现在就给外包打上无用的烙印还是为时过早。外包作为战略管理工具的重要地位还是非常安全的，即使到现在为止，外包的发展还没有到非常成熟的地步。但是要想从与第三方的关系中得到真正的战略价值，你必须常常提醒对方你所了解的。那些成功的企业已经开始向自己开刀了。UPS供应链解决方案为用户提供一条龙的服务——从取订单到投递。

　　外包可以将经理们从琐事中摆脱出来，而只需关注于更具战略性、价值更高的活动，但前提是经理们能够非常自律，合理地利用节省下来的时间。Ed  Frey是Booz  Allen  Hamilton的副总裁，他说他看到很多的客户都采用了外包的方法，但是却没能从中获得收益，因为他们对他们的合作伙伴进行“微管理”（micromanage）。要想从外包中得到最大的收益，公司应该“对长远的，公司一级的收益加以考虑，如是否能提高投资回报率（ROI），是否能获得更高的股权收益等等。”Jane  Linder解释道。

　　运用外包的真正方法，就是把它视作一种工具，用以推动战略价值，改造商业甚至完全改变行业。以下就告诉它是如何做到的。

　　降低成本，增加价值  

　　随着外包渐渐由后台部门渐渐转为更具战略性的商业领域，标准的投标过程渐渐失去了吸引力：越来越多的公司意识到他们最好的合作伙伴给他们带来的是最大的收益，而非最低的价格。

　　在高新技术行业，原产品设备制造商（OEM）如思科、IBM、北电、Palm和康柏等都已经将制造一块外包给了Solectron和Celestica。这些承包商们已经将它们的服务扩展到运输、维修甚至产品设计等领域。在这个方面，很多公司采取了购买生产工厂的做法。通过提供设计服务，承包商们希望能够以更标准的方式来帮助工艺品的生产降低成本，减少组件短缺的风险，这些风险都能打击到思科或康柏这样的公司。

　　UPS  供应链解决方案通过做客户的顾问来增值，他们经常从一个行业中汲取经验然后将其运用到另一个行业中。公司的董事长Dan  DiMaggio向我们介绍UPS供应链解决方案是如何帮Fender  Guitar重新审视其在欧洲市场分散的分销模式的。“我们给他们介绍了一些我们认为高新产业应该运用的最佳的几个方法。”现在，Fender运用了一种泛欧洲的集中的系统，而不是在每个国家都保留着成堆的存货、地方质量担保和其他的增值服务。这种改变使他们降低了存货、库房和运输成本，而且在价值方程中提高了速度和质量，为Fender增添了竞争优势。

　　转变的催化剂

　　“公司是不擅长于改变的，”Linder说，“不论是改变公司的商业模式、采取变革或者是再工程，这些都是非常困难的工作，而且人们不会实现他们所有的期望。”一些具有前瞻力的经理们已经开始将外包视为一种变革管理的工具，用它来推动重要的公司层面的转型，如在竞争位置上的移动，市场份额的增加或股票价格。转型型外包非常有效，因为它能够主动出击向外寻找公司所缺乏的重要环节，从合作伙伴那里寻求专家级的力量。

　　Linder引用了一个西班牙银行的例子。这家银行只提供抵押业务，麻烦缠身。银行的首席执行官意识到如果银行再不转型，将面临破产的危险，因此他将银行由小型的抵押业务银行改造为提供全面服务的银行，设立了一个大型的数据中心，并且在西班牙所有的主要城市里都开设了分支机构——所有的一切都在一年之内完成了。他是怎么办到的呢？就是将所有信息技术发展和实施的项目外包。银行与第三方签约，委托其管理数据中心和产品发展业务，然后通过顾问开设分支银行、雇佣员工以及培训员工。结果，这家银行不仅停止了亏损，而且实现了无亏损运转，最后还吸引了一个买家。

　　比起其他的转变方法，如再工程或收购，转型型外包对组织来说是最快，最有效的方法。Linder解释道：“公司往往通过并购或收购来进入一个新的行业，从而改变他们业务的边界。可这把手术刀太钝了，很难完成成功的手术。然而，通过外包，你可以削出非常细的铅笔。”